目标分解

樊猛

目标分解公司战略的价值不在于他的绚丽，而在于实现。如果员工只顾埋头拉车，而不抬头看路，就不可能实现企业上下目标与公司战略的贯通，战略就失去了最基本的存在意义。

如何让目标分解不变形？

兵法云：“上下同欲者胜。”对于企业而言，有明确战略核公司总体目标固然重要，但如果总目标没有有效分解，没有真正落实到每个人身上，或者即使落实到人身上的，都已经变形走样，那就不可能实现“上下同欲”，从而赢得胜利。
案例：分解错位
甲公司利润在逐年下降，所以今年将战略目标定为：提升公司利润。经营经理、大区经理、业务代表们根据这个总的目标进行了分解。
营销经理认为：公司实现利润的主要来源应是新产品A，决定近期主推该产品，而不是老产品B。在他看来，产品A属于刚面世产品，推广更具有挑战性，容易与竞争对手拉开距离，如果推广得好，也能提高自己在公司的威信。所以他将主要目标定为：完成利润1000万，实现的手段是主推产品A。
大区经理则认为：大力推广产品A，现在条件还不具备，有一定难度，而产品B销量既快，又有利润因此应将主推产品B作为完成利润的主要手段。所以他将自己的目标定为：完成利润200万，手段是主推产品B。
业务代表也有自己的想法：自己推广产品C早已轻车熟路，客户也认定这个产品，汇款容易，奖金好拿，推广A、B产品费心费力，很有可能费力不讨好。业务代表也为自己定下目标：完成利润30万，手段是主推产品C。
甲公司的问题显而易见：企业上下目标出现了明显的不一致，公司战略在分解传递过程中层层偏离，发生错位、脱节，到销售代表这一级已经严重扭曲变形，大大地偏离了公司战略。
还有一种常见的情况出现在乙公司。生产部将主要目标定为：完成生产任务量，保证生产质量。生产部经理认为：试制新产品会影响生产任务完成，造成顾此失彼。所以虽然研发部急得团团转，还是将新产品研发先放放，完成自己任务再说。而财务部的主要目标是：保证财务安全。财务部经理为了实现这个目标，把给客户的预付款帐期从90天缩短为60天，虽然营销经理为此与他争吵，告诉他这样会造成丢失大客户的危险，但是在财务经理眼里完成自己的目标是第一位的。
乙公司的生产部、财务部两个经理虽然都完成了目标，但这是以牺牲其他部门的目标实现为代价的。从总体看，他们都是不合格的。但错的不是他们，而在于整个公司的目标体系缺乏系统考虑。这样人员虽然都努力，但劲不往一处使，企业整体目标仍然完不成。
在目标分解过程中，除了以上“各横向部门人员努力方向不一致”、“公司战略与员工目标互不连贯”两方面外，还有许多问题困扰着企业，如目标是否真正是支撑战略的关键要素？几个部门都有的共担目标如何分解？目标分解了，人员是否可以控制?
目标分解三步走
企业的目标有可控目标和可影响目标之分。可控目标是部门或人员通过努力可以直接实现的；可影响目标则是人员通过努力，只能影响其中的一部分，而无法全部实现，这类目标通常需要多个部门或多个人员承担，是目标分解的难点。我们需要从部门职能和人员职责入手，分清出哪些是可控目标和可影响目标，分别采取不同的分解方法。具体可以采取三步走的方法来实施。
第一步分解总目标
分解公司总目标核心是寻找关键要素，寻找战略目标的关键支撑因素。最好采用自上而下的系统思考方法，先从最终目的开始，确定实现的路径有哪些，需要具体做哪些事情才能保障其实行。同时确定公司现存的最大短板是什么，克服它的方法和手段有哪些？
寻找支撑要素要求全面，寻找尽可能多的相关因素，直到穷尽为止。同时，不仅要寻找出显性要素，还要找出其背后的隐性支撑要素，找出它们的内在关联关系。
企业目标的多个支撑要素找到之后，根据重要性进行排序。这样就把总目标分解出很多内容，例如：收入增长，出现利润增长的目标客户市场，以及为了创造和保持预期增长所需的人力与投资，相关软硬件设施及配套等，从而形成了公司层级目标体系。
就拿甲公司的总目标来说，为了提高利润，需要增加销售额；而增加销数额就必须提高客户满意度，加快企业的产品开发周期，而要做到这些，就必须有相关的客户信息、相关人员的支持培训、新的数据库与信息系统等，而组织结构、薪酬激励机制等则从组织和制度上为实现目标提供最终保障。这样，我们就可以从多个维度定义、分解企业的战略目标了（见表1）。
表1战略目标的公司层级分解
战略目标：提高利润率
关键要素        目的        衡量目标        具体措施
收入增长        增加新产品的收入        年收入
新产品收入百分比        XX
XX
优质服务        满足客户对优
质服务的要求        新客户开发数
单位客户消费增长率        客户数据库建立
深度营销技能提升
新产品开发        加速新产品开发        提升产品功能性
缩短推向市场时间        市场、生产参与设计
CAD推广应用
成本控制        减少公司成本支出        降低管理成本
降低采购成本        完善流程，定岗定编
建立集中采购体系
高效的人才队伍        获得和保留战略性人才        提高人员效率
留住关键员工        企业绩效薪酬变革
培训晋升规划
通过目标的分解，不仅业务部门有明确的目标，而其支撑业务部门的职能部门目标也能从公司总目标分解下来。如提高利润就要求财务部门严格把关企业的各类非经营性开支等，而完善组织流程、建立企业的薪酬激励机制就成了人力资源部最关键的任务目标。
第二步：目标到部门
部门可控目标分解：从部门的关键职能入手，把公司及目标分解到各相关部门。如：将销售额分解到营销部，生产目标分解到生产部。这些目标是相应部门关键只能所在，是部门可以直接控制的，从而是该部门的关键业绩目标。
部门可影响目标分解：比如人员流失率目标、质量目标、降低管理成本等，这些目标需要分解给两个甚至多个部门。首先需要认真审查各部门职能，看看部门有无此工作内容。再如：产品质量目标，生产部、质量部都有此相应职能，因此该目标就由这两个部门共同承担。然后再确定各部门在这个目标中承担什么样的责任。具体来说就是，根据各部门职能的侧重点，确定分配权重。又如：关键人员流失率目标，不仅是人力资源部经理的事情，更是个直线主管的责任。如果公司面临着普遍的人员流失，那么人力资源部要承担主要责任；如果是个别部门的人员流失严重，那么这个部门的负责人就要承担主要责任。这样直线主管才能对整个部门绩效、人员管理全面负责。
把确定好的公司目标分解到部门时，要求各部门目标要横向关联，以客户为中心。
所谓的横向关就是把目标落实到各部门后，还需要确定各部门目标是否实现了左右关联，方向一致，以及相互支持和配合（见表2）。如果各部门的目标彼此冲突打架、左右撞车，造成严重内耗，则是一次失败的分解。
要做到横向关联，就需要以客户为中心。客户的要求就是目标，业务链下游部门要求什么样的服务，上游部门就应该提供相应的服务。由于销售是企业的利润源头，而这主要由营销部门来承担。因此营销部门的目标数值、工作质量和时间节点就成了其他部门制定目标的主要基准。生产部的计划、研发部的质量等目标都要与营销部看齐。而业务部门的需求则是职能部门制订部门的主要依据。如：要提高人员效率，就需要人力资源部位业务部门人员提供高质量的培训；要留住大客户，就需要财务部门提供相应的帐期延缓服务和相应的资金保障。
第三步：目标到个人
人员可控目标分解：部门主管要为整个部门的绩效负责，因此，部门可以直接控制的目标，应主要由主管承担，如销售额、生产量、技术开发项目数量等。
目标分解的过程，就是压力传递的过程，主管要在下属身上找到重点目标的对接点，而不是由一个人来扛，下属毫无压力。主管需要检查每个人员的职责，然后确定谁与这些目标有关，他们承担的比例是多少。从而做到目标分解上下贯通，不错位。如主管要完成新产品销售，员工就不能在销售老产品。当然，上级的有些目标需要多个不同下级来支撑，如提高人员技能目标，就需要业务骨干又相应培训目标，营销内勤有相应的培训支持目标等。

同时，个人目标是上级目标的进一步细化和延伸，目标分解时，要把这些细化、配套措施都找出来，这样下级的工作才能更有效的支撑上级目标实现。如营销经理是销售额，那么大区经理就得提高地区市场销售额，提高客户满意度，而业务代表必须完成具体分类地区的销售额、开发客户、减少客户投诉等目标。
另一方面，目标分解必须把握人员能够控制的范围。如：利润率目标，通常不是营销经理完全左右的，它牵扯到管理成本、采购、生产的成本，而这些只有总经理才能负责。而销售额、毛利率等，则是营销经理可以直接控制的。同理，交货及时率因为涉及到生产、研发、质检、采购等环节，这个就不是生产经理所能直接左右的，而应是其上级的目标。
人员可影响目标分解（见表3）：我们拿关键人员流失率这个目标为例，说明如何根据职责确定相关责任人的分解过程。如上所述，这个目标每个部门都有份，人力资源部的职能主要涉及招人、育人、用人、留人的制度设计和组织实施，因此这个目标主要由人力资源部经理负责。继续往下分解，招人、育人、留人，正好有招聘、培训、绩效、薪酬等各专员对应负责，目标就可以分解到各个人员身上。


而各部门主管除了关键目标外，还要承担起人员管理的责任，他要培养人（专业培训或传帮带），要对下属考评（绩效面谈，沟通交流），要对部属的绩效负责。这些工作，可以作为关键人员流失率的过程目标，写进主管的目标管理卡中，当然，这些目标有些是可以分解的（如人员培训），而绝大部分则需要主管直接承担。
支持条件
透明的战略：让每位员工都了解企业的未来发展方向，了解公司战略的真正含义，了解公司期望员工的行为方式，这样员工心中有数，他们在实施公司的目标任务时，就不会与企业战略偏离。在实施目标过程中也就能自动校正自己的行为符合企业规范，而不是只埋头拉车，不抬头看路。
沟通的文化：目标的制定与实施，需要进行大量的沟通、信息分享，包括左右的沟通，上下的沟通，领导与所有人员的沟通等等。
公司级目标制定和分解，部门横向目标协调，需要公司召开管理决策会议来确定，通过老总对战略任务的阐述，通过各级部门主管的参与，使各级管理者对公司的目标方向更加清楚。同时在会议上可以直接倾听其他部门对本部门的意见和要求，及时修正自己的目标。而部门目标的分解，则需要上下级双方讨论，充分听取彼此的意见，双方同意后，再签字确认。
大量的培训：通过培训，让大家认识到，目标体系是一个系统，全公司要一盘棋考虑。不仅要看结果，还要有关键性步骤。同时，让大家掌握具体的目标分解方法和步骤，这样就会保证目标分解不走样。

章水生

和樊总共同分享一下

蹇佳

张妮

学习一下！！

白野

O(∩_∩)O~