中层危机

章水生

通过2008年打开多条招工的通路，用工已不在是制约生产的主要问题，中、基层管理人员的培养已成为生产型企业又一不可忽视的主要任务。
看一个团队组织结构是否臃肿关键就是要看中层人员的质量，关键就是要看中层管理者的作用。
中层不只是执行高层所交办的事，更重要的是他们也要“看、想、听、问、做”高层没有指明的事，也就是说高层的话中层在执行或传达时要放大三到五倍；中层不只是推动基层所希望的事，更重要的是他们也要“看、想、听、问、做”基层没有表白的事，也就是说基层的话中层在推动或指导时要放大三到五倍。
以职能角度分析，中层具备两大力：从高层看到监督力；从基层看到指导力。
要能为高层办事，中层就必须具备监督能力；要能作基层表率，中层就必须具备应有的指导能力。问题是：中层干部的能力不足是高层本身就可以知道的；中层干部并不一定是公平选拔或客观推举出来的。一个中层的指导力可以认为是由凝聚力、亲和力、创意组成。高层不要提拔那些在领导身边乱转的人；不要提拔那些看起来很舒服的人。要想避免不公平提拔中层，一是要进行领导、平行部门、自己一起打分，二是发现选错了马上换掉。
要想让通过公平选拔上来的中层得到进一步能力上的提升，要在团队中形成竞争与淘汰的“忧患”意识。我们都认为，做过副理，再上去就是经理。在大学里，系主任下来不一定是副院长。副校长下来也不一定是校长。
我们都在担心，拿掉一个部门经理，就没有适当的人可以填补，这一点在我们生产型企业显现得更为突出，甚至认为拿掉一个中层会影响全局，形成了能上不能下的态势，造成很多能力差的下不去，一些优秀的上不来。这些其实源于我们一直没有培养“储备干部”，也没有量化他们的差距，也就是没有缓冲区（预备区）。通过制度化的建设，企业保证CEO不是一个接班人，而是一个接班梯队。经理级以上的职务都要有一到二个已经具备能力条件，只是没有机会的储备干部。
很多人都觉得，要做管理干部，要想自己更出色就要自己努力。然而公司对所有人员不做培养，他们自己很难变成合格职业经理人的。还有很多人觉得，一个人正因为具备做管理干部的条件才做到好个位子的。然而不称职的经理人事实上不少，我们要对他们能力不足的部分，尽速弥补。
一个人的能力有没有改善，要有两个动作：一是检讨干部现年比过去一年增加了哪些能力，希望明年比现年要增加哪些能力。二是直属主管对他的下属有哪些贡献。
中层要做得职业，就要具备四个条件：一是职业化技能（像个做事的样）；二是职业化形象（干一行爱一行）；三是职业化态度（用心把事情做的完美）；四是职业化道德（坚持品牌责任）。
中层经常接到高层的指令，当接到高层的指令时要做到：一让上司知道你对问题了解的正确性和程度；二让上司重新考虑这个指令或要求的可行性（成功机率）；三让上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间。工具：制定指令接受报告
中层要向基层下达指令，当基层接到指令时，中层要做到：一用“让上司知道你对问题了解的正确性和程度”反问下属；二借脑力激荡或内部沟通去确定“让上司重新考虑这个指令或要求的可行性（成功机率）”；三把“上司同意你所需要的资源和支持，包括执行时间”做成执行步骤，指导下属完成，并按时查报。
注：脑力激荡三原则：一是任何有关系的人都要询问；二是任何话都不可以批评；三是不管他们说了什么都要总结出答案。工具：指令传达文件（作为接受报告的附件）
我们耘垦的部门的非常健全，看“每一个人是否都知道你的工作；每一个人是否都知道用什么方法操作；每一个人是否都知道现场的进度并且报告”，所以各部门的人员知道企业供应链的支持责任是非常重要的。
在高层或中层之间要做到：一厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力；二对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围；三你向上司汇报状况的有效方式或途径。工具：中层岗位规范。在平行中层之间要做到：一确认你与其他部门的分工，有无重叠或空白的地方；二从上一个程序（步骤）过来，再向下一个程序（步骤）过去，有无脱钩的可能；三随时提醒其他平行部门“未按时送到”或“已经转送过去”的工作。工具：工作指令。在中层或基层之间要做到：针对“厘清在供应链中，你这个部门的作用、职责与权力”，对各个下属做任务与权力分配；要求下属在任务启动前，说明“对执行过程中的问题或枝节，你可以自主处理的权限与范围；三你向上司汇报状况的有效方式或途径”；如同“向上司汇报状况的有效方式或途径”，告诉下属怎样可以最快地找到你，即使半夜。工具：基层岗位规范
看中层是否有能力就是要看他是否有必备能力、储备能力、进阶能力。
从高层看中层：1、业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，就是“必备能力不足”的现象；2、分析中层能力不足的类型；3、对不足的能力采取辅导措施。
在对中层进行辅导时要注意到以下几点：辅导员工不是辅导工作而是技术；不是从外面找人给辅导；不是今天、明天辅导而是有计划的辅导；不是辅导理论；不是拿别人的理论辅导，而是用自己的案例和问题辅导；不是单一动作，是连续行为；做个行动方案。工具：中层缺失记录
中层和基层之间要做到用“业务或工作项目出现问题、缺失、瓶颈、错误，就是‘必备能力不足的现象’，来统计分析基层人员出现状况的次数与严重程度；依照“中层能力不足的类型”来决定基层人员的留任、或者再教育、或者调职、或者待岗，做到同样的错误不可以犯三次；关于“不足的能力采取辅导的措施”，对能力不足的基层人员施以辅导。工具：基层缺失记录
一个企业的危机能反映出中层危机
第一种危机：中层的领导力与指挥力有问题不闻问、不沟通、不激励、私心自用、揽权诿过。所以造成“公司的核心人员逐渐离职”。如果一个部门走掉1到2个核心人员叫危机；如果两个部门都走掉1到2个核心人员叫严重危机；如果每个部门都走掉1到2个核心人员叫非常严重危机。工具：地雷拆除方案，首先分析危机的现在状况，同时提出改善方法。改善方法可以有改善待遇、发放奖金、分配红利、撤换主管、改变工作条件、重新调整企业文化。
第二种危机：中层不注重客服、对投诉处理不当、没有勤于联系、不收集也不研读市场信息、不改善销售技巧。所以造成“公司的基本客户突然减少”。客服做到“看客户需求什么，不是我们给什么”。投诉处理步骤：1、看谁在记录；2、看用什么方法处理；3、看处理结果。
第三种危机：中层不善于成本结构比较、从不节约不必要的开支、不寻求替代方案或资源置换、没有目标成本观念。所以造成人员越来越多；分工越来越细；成本越来越高。 “公司的运营成本不断升高”。
第四种危机：中层未快速反映市场实情；未向上提报品质缺陷；未坚持既往的承诺条件；对核心价值正在消失无所谓。所以造成“公司产品的竞争力持续下滑”。对于市实情反映，我们要做到：1、一定要有个制度是收集市场消息的；2、一定要有人专人整理市场消息；3、一定要有一个渠道快速反映给总经理。
第五种危机：中层未能提醒高层扩张的极限；未能警告高层我们缺少合格干部与可竞争技术；未能自己培养储备人才；自己不能灵活转战；自己没有接班人；也没有左右手。所以造成“公司扩张后的人员、产销、物流、资金无法管理”。想扩张要明白：1、我们是否有足够的人可以派出去；2、我们是否有可竞争的技术；3、是否有普及性。
第六种危机：中层与内部其它部门不主动链接；与外部上中下游或卫星工厂也不主动链接；对链接中断不立刻反馈或发出警讯；自己不补位或补救；不定期检讨改善。所以造成“供应链断裂”。
多年的工作让我也真正的感觉到中层的重要，2009年我将会把中层的培养做为一项首要工作来抓，同时也为公司扩张后的人员、产销、物流、资金有效管理而努力！
                                                                                               沈阳耘垦加工厂  章水生

张妮

这文章好长，有时间时好好研究研究。:)

周传军

看了老半天才看完啊！！！

薛杨

:D 确实存在~