情感治理与制度治理（摘）

蹇佳

                          民营企业的情感治理与制度治理

黄俊立

有这样一种说法：当你想赚1000万的时候，你可以找到一百种方法；当你想赚1个亿的时候，可以发现十几种方法；而如果想赚5个亿，则只有一种方法，那就是管理。我们姑且不去追究其中的数字是不是有这种一一对应关系，但是，它反映了这样一个事实，即在企业发展的初期，企业家个人的技术或能力是排在第一位的，而当企业发展壮大的时候，就离不开科学的管理。科学管理是一种制度化的管理，是一种用规范化的方法对人所进行的管理。因此，把上述说法转换成柳传志先生的话，就是“小企业做事，大企业做人”。这也是人们经常所讨论的“做产品还是做企业”的问题。

从对实际的观察中，笔者发现，尽管在很多民营企业里，企业老板都非常有才干，并且有敏锐的市场嗅觉，但是内部的管理却漏洞百出。例如，巨人集团在鼎盛的时期，打下了一块很大的保健品市场份额，但企业内部却是一片混乱，最后因此而落败。这种现象绝不是个别的，而是带有普遍性。那么，为什么会出现这种“治得了天下，却治不了左右”的现象？这需要我们对民营企业的管理特点进行认真的分析。

一、中国民营企业在很大程度上是一种情感治理

企业治理有两种基本形式，一是情感治理，二是制度治理。情感治理是指企业老板利用亲情化的人际关系或自己与下属的私人感情来对企业所进行的管理，这可以被称作为“人治”；而制度治理是指在遵守人们事先达成的游戏规则的前提下，利用对规律的认识和掌握来对企业所进行的管理，这可以被称作为“法治”。

实际上，任何一个企业的治理都是这两种形式在某种程度上的组合。具体而言，这种组合可以分为如下几种类型：（1）家族式企业。这是一种强感情、弱制度类型的组合。（2）传统的国有企业。这是一种弱制度和弱感情的组合。（3）美国式企业。这是一种强制度、弱感情类型的企业。（4）日本式企业。这是一种融强感情与强制度于一体的企业。

除了传统的国有企业之外，其余三种类型的组合在现实中都有它积极与消极的一面，不存在绝对的好或绝对的坏。例如，很多管理学大师都认识到，没有制度，企业将无章可循，但过于详细的制度对人际关系则具有危害性，会影响人们在工作中的合作。

然而，一个企业在初创之时选择什么样的感情与制度的组合，并没有很大的主观随意性，而要受一定资源和文化的约束。例如，当缺乏信用记录而不能向陌生人（包括银行）融资时，创业者就会倾向于寻求自己的家人或者朋友的帮助，这样企业就不可能不融入强烈的情感色彩。文化的约束则使得在同一文化背景中成长而来的企业具有很多的相似性。比如，“华人企业”就是对那些在管理上或运作上受中华文化影响的企业的统称。

民营企业是一种在体制转轨背景下成长起来的华人企业，既打上了华人文化的烙印，又打上了制度不完善的烙印。正是由于制度的不完善，才使得民营企业家对情感治理更加看重。例如，为了保证企业技术机密和商业机密的安全，老板们倾向于在关键岗位使用自己的亲戚和朋友。家族企业和朋友式企业也因此成为我国当前民营企业的主要形式。

民营企业的情感治理包括两个方面，一是内部的情感治理，二是外部的情感治理。外部的情感治理是指民营企业老板通过自己与社会资源控制者（例如政府官员）的私人关系，来争取到其它企业所得不到的政策资源和经济资源，以为自己企业的发展创造更为优越的外部环境（对于一些民营企业来说，与政府的关系可能尤为重要，以至有的老板总结出“关系是第一生产力”的说法）。限于篇幅，本文只讨论企业内部的情感治理。

企业内部的情感治理是通过情感平移和情感控制的方式来实现的。情感平移是指直接用生活中人与人之间的伦理规则来建立企业内部的秩序，比如，作为总经理的父亲对作为部门经理的儿子的管理，利用的是父子关系，而不是上下级之间的关系。情感控制是指通过建构对员工的情感压力，来建立自己的力量或控制力，然后利用这种力量或控制力来实施对企业的管理。这种情感压力来自于两个方面：一是利用中国人的人情法则，即通过“施恩”的方式，来使员工产生报恩的情感；二是通过自己的能力和品质，让员工产生“钦佩感”和“服从感”。

对我国成功的民营企业进行研究时可以发现，在这些企业的背后一般都有一个独具魅力的企业家。通常，这种魅力不是外部赋予的，也不是世袭的，而是企业老板在长期的实践中通过自身的努力来昭彰自己的经营管理能力和利他、公正品德的结果，例如，对形势正确的判断、成功的冒险、克己奉公、对下属体恤等等。这种内在魅力降低了企业内部管理成本、增强了企业的凝聚力。企业老板也经常凭借自己的这种个人影响、而不是制度来动员和分配企业资源的。

二、情感治理为什么容易出现问题？

当企业处于“十几个人，七八条枪”阶段的时候，或者企业内部沟通还比较顺畅的时候，情感治理也就比较有效果。而当企业变大或者内部事务变得复杂的时候，情感治理就变得捉襟见肘，从而成为企业内部矛盾与冲突的一个根源。

（1）感情与利益的冲突常常会影响企业管理的效果。

我们知道，感情和利益是两种不同的东西，尽管它们可以在一定程度上统一起来，但是由于其运行规则的差异，经常出现冲突。当冲突发生的时候，感情往往又经受不住考验。马克思就曾在《资本论》中讨论过这种人与人之间“脉脉含情的面纱”是如何轻而易举地被利益所“撕破”。我们也经常看到，在一些企业里，创业者之间会因为利益分配的不公而发生冲突，甚至出现兄弟反目、朋友成仇的情形。而在下属发生矛盾的时候，尽管企业的核心人物被赋予一种裁判的角色，但实际上却很难一碗水端平，因为“手心、手背都是肉”。

（2）情感治理是一种对人的依赖，而人通常又是不确定的。

情感治理对企业核心人物的能力和道德水准要求很高，例如，很多民营企业老板在起步阶段，正是以不计个人得失、埋头苦干、励精图治的模范行为引导人们跟随他一起艰苦创业、从而树立起个人良好形象的。但是，市场是在不断变化，人的需求和内在动力也是在不断变化，一个人在这种变化中要永葆决策正确是不可能的。而决策的失误会使企业老板很快走下“神坛”，有时甚至会损害他在企业中的权威。特别地，当老板自己违反道德规范契约的约束时，则会失去原来所具有的影响力或感召力。由此可见，这种依赖于企业老板个人品质和能力的企业发展是不稳固的。

（3）情感治理具有难以传递性。

情感治理中的很多东西是难以继承的，上一代领导人有权威或者有很高的品质，不一定就等于下一代也有同样的权威和品质。所以，很多民营企业经常出现“人在政在，人亡政亡”的现象，影响企业的延续性。这也是为什么企业的“交班”总能吸引人们眼球的原因。例如，20世纪80年代在美国红极一时的王安电脑公司，在王安把位置传给了儿子之后，由于高层经理的不认同，而使公司迅速陷入危机之中。

（4）情感治理不利于吸引企业外部人才。

在进行东西方文化比较的时候，人们发现，中国人的情感并不具有普遍主义的特征，而是具有情景性，即在不同的场合或针对不同的人，其所表现出现的情感是不一样的。费孝通先生曾用“差序格局”刻划过这种现象。具体到民营企业，虽然它在很大程度上依赖于人与人之间的情感关系，但是核心人物与下属之间却总是能够划出一个亲疏远近。例如，在家族式民营企业里，无论家族成员的能力或素质如何，他们一般都能占据一个重要的管理岗位，或者至少也比同级别的非家族成员有着更多的权力。这势必会导致那些能力比较高的非家族成员缺乏公平感和归属感，很难被吸引到该企业工作。

（5）当企业存在魅力型领导人时，通常会产生一种扭曲的情感关系。

这是从老板与下属关系的角度来分析的。当老板成为前面笔者所讨论的魅力型领导人的时候，下属通常会产生一种“情感忠诚”。所谓“情感忠诚”，就是盲目地相信老板，从情感上或经验上依附老板，从而产生盲从和愚忠。例如，在一些民营企业中存在一种“群体思维”的现象。群体思维是指在老板的魅力和权力的“压迫”之下，下属对老板的决策总是持一种高度认同的态度，而不管老板的决策是正确的还是错误的。久而久之，企业会形成一种“只有老板一个人在着急，而其它人都不着急”的局面。这种局面的出现则意味着企业离失败已经不远了。

另一方面，魅力型领导人为了维护自己的权威和提高企业的凝聚力，也需要别人的爱戴和追随。但是，如果不对这种情形有高度警觉的话，员工的情感忠诚会加深老板“唯我正确”的心理定势，甚至产生一种自恋情结，听不进别人的任何建议和批评（有人把这种现象称作为“企业家的精神病现象”）。

从上述分析可以看出，如果把一个企业的发展建立在感情的基础之上，则是非常脆弱的，企业内部也很容易发生病变。所以，企业要想实现做大、做强的目标，就必须有一个坚实的基础，而这种基础来自于制度。

三、民营企业的健康发展离不开制度建设

与情感治理相比，制度治理具有规范性、可预见性的特点，它倡导的是服从集体、服从原则、服从程序，而不是简单地服从企业的某个领导人。因此，制度建设有利于淡化企业家的个人色彩，有利于减少企业决策的随意性。以建筑做比喻，制度好比是根基，在根基没有夯实的时候，建一层两层可能问题不大，但是如果再往上建的话，问题可能就出来了。这也在一定程度上解释了“为什么很多民营企业在制度不健全的情况下也能够取得发展、但发展到一定阶段之后却出现问题”这一现象。

从内容上看，企业的内部管理制度由人力资源制度、财务制度、市场营销制度等等组成。但制度的关键并不在于它以“纸”的形式存在，而在于以“行为”的方式存在。因此，民营企业要真正做到企业的制度建设，需要注意下列两个问题：

第一，企业的核心领导人必须有决心来从事内部的制度建设。这是与该领导人在企业中的作用和影响是分不开的。这种决心一方面体现在制度建设的自觉性上，另一方面表现在实施的坚定性上。我们来看一个例子。

在美国很多家族企业中，家族成员要进入企业工作，都必须从最基层的岗位干起，然后慢慢晋升，用业绩来树立自己的权威。作为世界上最成功的家族企业之一的美国杜邦公司，它的做法是，所有杜邦家族男性成员在开始时只能得到一份普通工作，在工作5年后，由家族数位权威者组成一个委员会对其进行详细的评估和考核，若考核结果显示他缺乏在10年后成为一名高级管理者的能力和素质，那么他就必须离开公司。另外，杜邦家族还规定，不管有多少家族成员占据了公司的管理岗位，也不管他们多么能干，都要保留一个高层管理岗位给非家族的成员。

第二，要完善企业的产权制度。这是因为，合理的产权制度是合理的企业内部管理制度的前提和基础。比如，在一个产权不清、家企不分的企业中，是很难建立现代企业管理制度的。这就需要企业首先通过股份制改造，来划清产权的归属、完善产权的结构。

尽管没有制度是万万不能的，但我们并不能因此而否认情感治理的必要性，因为制度也不是万能的。通过前面的讨论，我们知道，任何企业治理都是情感治理与制度治理在不同程度上的组合，而关键在于如何处理好二者的关系。作为一个现代企业，情感治理应该服从制度治理，而不能凌驾在制度治理之上。在遵守制度的前提下，充分发挥情感的作用，则可以很好地体现出管理的科学性和艺术性的特点。

（作者单位：北京大学中国民营企业研究所）